Yapay zeka kullanımı, açık etik çerçeveler, dijital liderlik ve kullanımlarının yüzeysel deneylerin ötesinde tırmanmasına izin veren sağlam eğitim programları gerektirir.
Şirketler AI kullanıyor, ancak uzun vadeli bir strateji olmadan
EY Latin Amerika'nın önde gelen iş dönüşüm ortağı olan Juan Solana, birçok Meksikalı şirketin yapay zekayı, merkezi stratejisine entegre etmeden izole bir araç veya teknolojik bir moda olarak gördüğünü söyledi. “Hala çok şüpheliyiz, çok benzer. IA'nın sahip olduğu potansiyele sahip olduğuna inanmıyoruz” dedi.
EY Meksika'daki Veri ve Analytics ortağı Claudia Gómez, ülkedeki şirketlerin sadece% 1'inin AI'da gerçek olgunluğa ulaştığını vurguladı. “AI'yı bir araç olarak görüyorlar, ancak iş stratejisine entegre değil, bu da sürdürülebilir olmasına izin veriyor” dedi.
Her ikisi de rekabetçi uzun ömürlülüğün sadece teknoloji değil, aynı zamanda örgütsel yetenekler, veri analizi ve operasyonu geleceğe yönelik olarak yeniden düşünmek isteyen liderlik eşliğinde net bir vizyon gerektirdiğini kabul etti.
Kursta eksik netlik ve yürütmede sipariş
EY'nin raporu, birçok şirketin net bir rehber olmadan çalışanları için üretken AI araçlarına erişim sağladığı konusunda uyarıyor. Solana, “İnsanlar bunu bir süperbüsatör olarak kullanıyor, ancak daha fazla meyve suyu almıyorlar.”
Gomez, birçok durumda, koordinasyon veya iç düzenleme olmadan farklı alanlarda heterojen bir çözüm ve deney sistemi olduğunu da sözlerine ekledi. Bu, kullanımı düzenlemeye çalışırken parçalanmış bir ekosistemin önündeki kuruluşların neden olduğu neden olur.
Her ikisi de sorunun denemek değil, öğrenmeden yararlanmak olduğunu açıkladı.
Geleneksel liderlik dijital değişimin altında kalıyor
Yönetim düzeylerinde beceri eksikliği, dijital olgunlukta en çok endişe duyan faktörlerden biridir. Solana'ya göre, değişime uyum önemlidir. “Artık tüm cevaplara sahip olmakla ilgili değil, nasıl dinleyeceğini ve öğreneceğini bilmek” dedi.
Gomez için büyük zorluk, açık yapılar ve bozulma alanı arasındaki dengeyi bulmaktır: “Strateji tanımlanmalı, ancak marj inovasyonundan ayrılmalıyız. Bu dengenin elde edilmesi zordur.”
İş veya ölçeklenebilirlik vizyonu olmayan durumları kullanın
Gomez'e göre en yaygın hatalardan biri, bağlantısız kullanım durumlarıyla ve ayrılmaz bir vizyon olmadan çalışmaktır. “Bir davaya devam ediyoruz ve bu artık yeterli değil. Bunun gelişme hızı, kuzeyin net bir vizyonunu gerektiriyor” dedi.
Meksika'da, birçok iştirak, ihtiyaçlarına her zaman yanıt vermeyen küresel yönergeler altında faaliyet göstermektedir. Bununla birlikte, EY Direktifi, bazı şirketlerin yerel çözümler önermeyi ve daha sonra bunları kurumsal stratejiye entegre etmeyi başardıklarını kabul etti.
“İlk olarak, yerel çalışma çözümü anlamak, araştırmak ve yükseltmek için yapılır ve daha sonra küresel ofisin sunduğu şeyle tamamlanır. Bu işe yaradı.” Dedi.
Şirketlerin ana korkularından biri, IA inovasyonunun düzenlenmesidir. Bununla karşılaşan EY, kurumsal ilkelere dayalı bir kendini düzenleme stratejisi uyguladı. Gomez, “Üretken, ancak kendi düzenleyici çerçevesi altında kullanacağımızı varsayıyoruz.”
Gerçek evlat edinme için bir temel olarak sürekli eğitim
EY'nin deneyimi, homojen evlat edinme sağlayan şirketlerin ciddi eğitim programlarına yatırım yaptığını göstermektedir. Bu tür girişimler, örgüt kültürünü dönüştürmenin anahtarı olmuştur. Rapor, dünya çapında çalışanların% 48'inin AI'da eğitimin evlat edinme için ana hakem olduğunu düşündüğünü, ancak yarısından fazlasının şirketlerinin desteğinin sınırlı kaldığını gösterdiğini göstermektedir.
Her ne kadar yapay zeka coşkusu artmış olsa da, çoğu Meksikalı şirket kapsamlı evlat edinmekten uzak kalıyor. Strateji eksikliği, dijital liderlik, açık etik çerçeveler ve eğitim programları gerçek potansiyelini sınırlamaya devam etmektedir.
Şirketler AI kullanıyor, ancak uzun vadeli bir strateji olmadan
EY Latin Amerika'nın önde gelen iş dönüşüm ortağı olan Juan Solana, birçok Meksikalı şirketin yapay zekayı, merkezi stratejisine entegre etmeden izole bir araç veya teknolojik bir moda olarak gördüğünü söyledi. “Hala çok şüpheliyiz, çok benzer. IA'nın sahip olduğu potansiyele sahip olduğuna inanmıyoruz” dedi.
EY Meksika'daki Veri ve Analytics ortağı Claudia Gómez, ülkedeki şirketlerin sadece% 1'inin AI'da gerçek olgunluğa ulaştığını vurguladı. “AI'yı bir araç olarak görüyorlar, ancak iş stratejisine entegre değil, bu da sürdürülebilir olmasına izin veriyor” dedi.
Her ikisi de rekabetçi uzun ömürlülüğün sadece teknoloji değil, aynı zamanda örgütsel yetenekler, veri analizi ve operasyonu geleceğe yönelik olarak yeniden düşünmek isteyen liderlik eşliğinde net bir vizyon gerektirdiğini kabul etti.
Kursta eksik netlik ve yürütmede sipariş
EY'nin raporu, birçok şirketin net bir rehber olmadan çalışanları için üretken AI araçlarına erişim sağladığı konusunda uyarıyor. Solana, “İnsanlar bunu bir süperbüsatör olarak kullanıyor, ancak daha fazla meyve suyu almıyorlar.”
Gomez, birçok durumda, koordinasyon veya iç düzenleme olmadan farklı alanlarda heterojen bir çözüm ve deney sistemi olduğunu da sözlerine ekledi. Bu, kullanımı düzenlemeye çalışırken parçalanmış bir ekosistemin önündeki kuruluşların neden olduğu neden olur.
Her ikisi de sorunun denemek değil, öğrenmeden yararlanmak olduğunu açıkladı.
Geleneksel liderlik dijital değişimin altında kalıyor
Yönetim düzeylerinde beceri eksikliği, dijital olgunlukta en çok endişe duyan faktörlerden biridir. Solana'ya göre, değişime uyum önemlidir. “Artık tüm cevaplara sahip olmakla ilgili değil, nasıl dinleyeceğini ve öğreneceğini bilmek” dedi.
Gomez için büyük zorluk, açık yapılar ve bozulma alanı arasındaki dengeyi bulmaktır: “Strateji tanımlanmalı, ancak marj inovasyonundan ayrılmalıyız. Bu dengenin elde edilmesi zordur.”
İş veya ölçeklenebilirlik vizyonu olmayan durumları kullanın
Gomez'e göre en yaygın hatalardan biri, bağlantısız kullanım durumlarıyla ve ayrılmaz bir vizyon olmadan çalışmaktır. “Bir davaya devam ediyoruz ve bu artık yeterli değil. Bunun gelişme hızı, kuzeyin net bir vizyonunu gerektiriyor” dedi.
Meksika'da, birçok iştirak, ihtiyaçlarına her zaman yanıt vermeyen küresel yönergeler altında faaliyet göstermektedir. Bununla birlikte, EY Direktifi, bazı şirketlerin yerel çözümler önermeyi ve daha sonra bunları kurumsal stratejiye entegre etmeyi başardıklarını kabul etti.
“İlk olarak, yerel çalışma çözümü anlamak, araştırmak ve yükseltmek için yapılır ve daha sonra küresel ofisin sunduğu şeyle tamamlanır. Bu işe yaradı.” Dedi.
Şirketlerin ana korkularından biri, IA inovasyonunun düzenlenmesidir. Bununla karşılaşan EY, kurumsal ilkelere dayalı bir kendini düzenleme stratejisi uyguladı. Gomez, “Üretken, ancak kendi düzenleyici çerçevesi altında kullanacağımızı varsayıyoruz.”
Gerçek evlat edinme için bir temel olarak sürekli eğitim
EY'nin deneyimi, homojen evlat edinme sağlayan şirketlerin ciddi eğitim programlarına yatırım yaptığını göstermektedir. Bu tür girişimler, örgüt kültürünü dönüştürmenin anahtarı olmuştur. Rapor, dünya çapında çalışanların% 48'inin AI'da eğitimin evlat edinme için ana hakem olduğunu düşündüğünü, ancak yarısından fazlasının şirketlerinin desteğinin sınırlı kaldığını gösterdiğini göstermektedir.
Her ne kadar yapay zeka coşkusu artmış olsa da, çoğu Meksikalı şirket kapsamlı evlat edinmekten uzak kalıyor. Strateji eksikliği, dijital liderlik, açık etik çerçeveler ve eğitim programları gerçek potansiyelini sınırlamaya devam etmektedir.